O que os ricos sabem e não contam, o livro de quem tem negócio próprio

Em 1989, Brian Sher era um recém-formado em marketing, na Austrália, que juntava recusas de emprego. Conta que chegou a almoçar uma tigela de arroz dividida. Percebeu então que a primeira coisa que sabia vender era ele mesmo. Comprou, a crédito, um anúncio de US$ 879 na página 15 de um jornal financeiro, e o telefone tocou.

Em abril de 1992 abriu a Vision Publishing, de resumos de livros de negócios, com um funcionário, US$ 40 mil de capital e nenhum cliente. Quase cinco anos depois, diz, tinha mais de 100 mil clientes no cadastro e perto de cem empregados (cap. 2, “Your First Step on the Road to Riches”).

Resposta curta: vale ler se você tem ou vai abrir um negócio, e não vale se procura um plano para enriquecer. Sher escreveu um bom manual de ideias de marketing e de gestão, mas toda a riqueza que promete está dentro de uma empresa que pode não sobreviver. A seguir, o que o livro defende, as contas refeitas e o que os dados oficiais dizem.

Que livro é esse

What Rich People Know & Desperately Want to Keep Secret saiu em 2000, nos Estados Unidos, pela Prima Publishing, e foi reimpresso pela Three Rivers Press em 2001. No Brasil, é O que os ricos sabem e não contam, da Fundamento (3ª edição, 2022, 182 páginas). Lemos o original em inglês. Não conferimos se a edição brasileira é idêntica, então citamos os capítulos pelo número e pelo título do original, e não por página.

Sher nasceu na África do Sul e cresceu na Austrália. Dirigia a Vision Publishing, uma editora de resumos e seminários de negócios. A nota sobre o autor diz que a empresa chegou a mais de US$ 12 milhões de vendas anuais, e ele conta, no capítulo 5, que vendeu a sua parte. Não encontramos fonte independente para esses números. O livro é um resumo das ideias que ele diz ter reunido ao longo de dez anos de leitura e de contato com especialistas.

São 44 capítulos curtos, em seis partes: o básico, você, marketing, pessoas, sistemas e o que lembrar.

O que o livro defende

A tese está na introdução: “Businesses and people succeed because they do the basics well.” Pessoas e negócios dão certo por fazer bem o básico. Não há fórmula; há princípios simples, repetidos até virarem hábito.

Para Sher, só há cinco jeitos de ganhar dinheiro: tirar dos outros, herdar, aplicar (investir), trabalhar e abrir negócio. O último, diz, é o mais eficaz (cap. 1). As antigas vantagens de quem competia, como o lugar, a tecnologia, a proteção da lei, o capital e a mão de obra barata, teriam acabado. Restam quatro que o concorrente não copia: o que você sabe, o seu marketing, as suas pessoas e os seus sistemas (caps. 3 e 4).

Conheça o cliente de verdade. Marketing, para ele, é olhar para a necessidade do cliente, e não para o produto. O método é simples e incômodo: sentar frente a frente com quem não comprou e perguntar por quê, sem contratar instituto de pesquisa (cap. 20). Num dos exemplos, uma empresa de salas de escritório trocou o folheto por um convite para visitar o local e, segundo o livro, passou de 60% para 92% de ocupação em três semanas.

Dê um motivo único para o cliente comprar de você. Por que alguém compraria de você e não do concorrente? Quem responde “qualidade” e “atendimento” é, para Sher, igual a todo mundo. A saída é uma promessa única, como a da pizzaria que entrega em 30 minutos ou não cobra. Se não puder cumprir, não prometa (cap. 21).

Tire o risco do cliente. Teste sem custo, garantia, preço de estreia. Para o autor, a maior razão de não comprar é o risco que o cliente enxerga (cap. 23).

Teste, meça, delegue. Testar tudo em pequena escala antes de apostar (cap. 38). Medir só os poucos números que decidem o resultado: ele viu um gerente produzir 346 relatórios por mês, dos quais os chefes liam quatro (cap. 37). E usar sistemas para que outros façam o trabalho repetitivo, deixando o dono com as tarefas de maior valor (caps. 32 a 35).

Os capítulos de motivação e de liderança são a parte mais genérica. A mais prática está nos capítulos 19 a 26 e 32 a 40.

De onde vem a ideia

Sher diz, com franqueza, que o livro é feito de ideias emprestadas. A principal fonte é o consultor americano de marketing Jay Abraham, a quem atribui o cálculo do valor do cliente (cap. 24). Cita também The E-Myth Revisited (1995), de Michael Gerber, para explicar por que o profissional técnico que abre negócio acaba comprando um emprego (cap. 3). Tratamos desse livro na resenha de O mito do empreendedor.

As evidências do livro são histórias: pizzarias, locadoras de vídeo, uma padaria de cidade pequena. Isso não as torna falsas, mas não mostra com que frequência o método funciona.

Um exemplo: conquistar um cliente novo custaria cerca de seis vezes mais que vender de novo a quem já comprou (cap. 22), sem fonte. A Harvard Business Review (2014) fala em cinco a 25 vezes, sem nomear estudo. A ordem de grandeza é plausível; o 6 exato, não.

A conta dos três ganhos, refeita

O trecho mais citado do livro está no capítulo 22. Um negócio fatura US$ 8 milhões por ano: 2.000 clientes, que compram duas vezes por ano, a US$ 2.000 cada compra. Se ele crescer 10% em cada um dos três itens (número de clientes, valor de cada compra e número de compras por ano), o faturamento sobe para US$ 10.648.000. Com 25% em cada, para US$ 15.625.000.

Refizemos as contas e elas fecham. Somar os três ganhos de 10% daria 30%. Mas eles se multiplicam: 1,1 × 1,1 × 1,1 = 1,331, ou 33% a mais. Com 25% em cada, a conta é 1,25 × 1,25 × 1,25 = 1,953, ou 95% a mais. O argumento de Sher é verdadeiro e útil: os três ganhos se multiplicam, e quem só busca cliente novo ignora dois terços da conta.

O que a conta esconde é o custo. Ela trata os três ganhos como baratos e independentes, sem calcular o que custa chegar lá. Na vida real:

• Subir o preço 10% pode afastar clientes. O livro diz que se pode subir o preço em pelo menos 10% sem pânico e que o dinheiro vai direto para o resultado (cap. 21). Sher admite que alguns clientes podem sair, mas não calcula quantos o dono pode perder. Imagine um produto de R$ 100 que deixa R$ 40 de sobra depois dos custos (hipótese nossa). Com o preço a R$ 110, a sobra por venda vai a R$ 50. Para ganhar o mesmo total de antes, basta vender 80% do que vendia (40 ÷ 50). Ou seja, você pode perder 1 cliente em cada 5 e ficar igual. Se perder mais que isso, o lucro cai.
• Trazer o cliente de volta mais vezes custa atendimento, oferta e tempo.
• Para atrair mais clientes novos você paga mais por cada um, e o livro diz justamente que cliente novo é o caminho mais caro.

Há um ponto a favor do autor. No mesmo produto de R$ 100, em que sobram R$ 40, os três ganhos de 10% levam a sobra a cerca de R$ 60,50 (hipótese: todo o ganho de valor vem de preço mais alto, e os custos só crescem com o número de vendas). É 51% a mais, enquanto o faturamento subiu 33%. Mas essa conta supõe que chegar lá não custa nada, o que quase nunca acontece. Na prática, o ganho fica em algum ponto entre esse número e zero.

O valor do cliente, a conta mais útil do livro

O capítulo 24 propõe um jeito melhor de decidir quanto gastar para conquistar um cliente: em vez de um percentual fixo do faturamento (5%, 7%, 10%), calcular quanto sobra, no total, de tudo o que o cliente compra ao longo dos anos (o que sobra de cada venda depois do custo do produto), menos o que custou para conquistá-lo. Sher dá o exemplo de um supermercado. O cliente vai 36 vezes por ano, gasta US$ 100 por ida, fica cinco anos e deixa 25% de sobra: US$ 900 por ano, US$ 4.500 em cinco. Um anúncio de US$ 15.000 que traz 100 clientes custa US$ 150 por cliente, e ainda sobram US$ 4.350.

A ideia é boa. A conta tem três fraquezas, todas facilmente corrigidas:

1. Supõe que o cliente fica os cinco anos. Se 20% dos clientes saem a cada ano, no 1º ano ficam 100%, no 2º ficam 80%, no 3º, 64%, e assim por diante. O valor médio cai para US$ 3.025.
2. Trata o dinheiro de daqui a cinco anos como se valesse o mesmo que o de hoje. Não vale: você poderia ter investido essa quantia. Se descontarmos 10% ao ano por esse atraso (hipótese; fluxos no fim de cada ano) e mantivermos a saída de 20% dos clientes, o valor cai para cerca de US$ 2.390, ou 53% dos US$ 4.500.
3. É o que sobra antes de pagar aluguel, equipe e impostos. O próprio Sher manda usar estimativas conservadoras. Pela lógica do livro, seria possível gastar até US$ 4.499 para conquistar o cliente, e nenhum dono deveria chegar perto disso.

Pontos de atenção

Quase todos os números vêm sem fonte verificável. Alguns exemplos:

• quatro em cada cinco negócios fechariam em cinco anos, e quatro em cada cinco dos que sobram fechariam nos quatro seguintes;
• 80% das razões para não comprar seriam o risco que o cliente enxerga (o livro diz “acredita-se”);
• cada pessoa veria 1.400 anúncios por dia, número atribuído a um nome citado de passagem;
• 95% dos livros de negócios seriam comprados e largados antes do fim do primeiro capítulo, segundo pesquisas internas da editora do autor.

Trate tudo isso como estimativa do autor.

A taxa de fechamento citada é mais pessimista que os dados oficiais. O capítulo 3 diz que, de 800.000 negócios novos, sobrariam 32.000 em nove anos (4%).

O Departamento de Estatísticas do Trabalho dos EUA (BLS) acompanhou as unidades de negócio abertas em março de 2013: 50,6% seguiam abertas aos cinco anos e 37,6% aos nove. Das que passaram dos cinco anos, quase três em cada quatro (37,6 ÷ 50,6) ainda estavam abertas aos nove, e não uma em cada cinco, como diz o livro.

No Brasil, o Sebrae estimou que 62% dos pequenos negócios abertos a partir de 2017 sobrevivem cinco anos, e 58% entre os microempreendedores individuais (MEI).

Duas ressalvas: o BLS conta unidades (uma loja, um escritório), e não empresas, e fechar não é o mesmo que quebrar. Mesmo assim, o quadro está longe do que o livro descreve.

US$ 40 mil virando mais de US$ 1 milhão em três anos. O capítulo 1 diz que isso acontece com frequência e compara o retorno de um negócio, que diz ser de centenas por cento, com o de banco ou imóvel (4% a 20%). Para ir de US$ 40 mil a US$ 1 milhão em três anos, o dinheiro teria de quase triplicar a cada ano, três anos seguidos (cerca de 192% ao ano). É um caso de sucesso individual tratado como regra, sem dizer quantos tentaram e perderam.

A ideia de que ninguém enriquece trabalhando para outros. Ela está no capítulo 1, sem prova. Para quem é empregado, o livro oferece um meio-termo: trabalhar como se fosse o dono (cap. 18). Mas carreira, ativos e negócio são caminhos com riscos diferentes, e o livro compara só o melhor caso de um deles.

Tensões entre as ideias e exemplos de 2000. O livro elogia crescer devagar, com base local forte (cap. 41), e cita empresas que cresceram de 110% a 300% ao ano. No capítulo 42, manda não depender da boa vontade de ninguém, nem de família e amigos, e usar contrato, enquanto outros capítulos pedem equipe e parceiros. O autor concilia boa parte do resto (cap. 10, por exemplo, une o pensamento positivo ao cuidado com o negativo). Os exemplos também são de 2000: cassete, videolocadora, fax e cartão-resposta. O princípio sobrevive; o detalhe, não.

Falta o outro lado do risco. Sher manda pôr o dinheiro no próprio negócio, mas não trata de quanto o dono pode perder nem de quanto separar fora da empresa.

O que muda no seu patrimônio

Há uma decisão de método que o livro não faz por você: separar o capital do negócio do capital que sustenta a sua vida. Um exemplo: se você gasta R$ 15 mil por mês, a regra ×200 da Menegon aponta para R$ 3 milhões (200 vezes o gasto mensal).

A ideia é que esse patrimônio renda cerca de 1% ao mês (R$ 30 mil; 12,7% ao ano). É uma hipótese, e não uma promessa: o rendimento real pode ser menor. Você retira R$ 15 mil para viver e deixa R$ 15 mil investidos, para o patrimônio crescer. Os valores são nominais, sem ajuste pela inflação. É meta de planejamento, e não garantia de renda para sempre.

Compare com o exemplo de Sher: o dinheiro teria de quase triplicar a cada ano, três anos seguidos. Aqui, a hipótese é 12,7% ao ano. São riscos muito diferentes.

Se esses R$ 3 milhões estiverem todos dentro de uma empresa, a renda dura só enquanto a empresa existir. E, nos dados do BLS e do Sebrae, entre 38% (Brasil) e quase metade (Estados Unidos) dos negócios novos deixam de existir em cinco anos, com as ressalvas de medida que já mostramos. Por isso, o que dá segurança à renda do dono é o patrimônio que fica fora do negócio. Para ver em que ano você chega à ×200 com o que já tem, use a Conta da Liberdade. Para saber por quanto uma empresa teria de ser vendida para bancar a ×200 do dono, veja a conta na resenha de O mito do empreendedor.

Do livro, leve três práticas de gestão: pergunte a quem não comprou por que não comprou; calcule o valor do cliente com hipóteses conservadoras; e teste qualquer ideia em pequena escala antes de apostar nela.

Vale a pena ler?

Vale, com cuidado, se você tem ou vai abrir um negócio. Os capítulos 19 a 26 e 32 a 40 trazem ideias práticas e fáceis de testar: o valor do cliente, a pesquisa com quem não comprou, a garantia que tira o risco, a medida dos poucos números que importam. Passe rápido pelos capítulos de motivação e trate os percentuais e os casos de sucesso como ilustração. Se o seu assunto é patrimônio da família, o livro não é para você.

Antes de gastar na próxima campanha, faça a conta do capítulo 24 com os seus números, contando a saída de clientes e o desconto do tempo, como mostramos acima. Depois, anote quanto do seu patrimônio está dentro da empresa.

Perguntas frequentes

Qual é o resumo de O que os ricos sabem e não contam?

Brian Sher diz que ninguém enriquece por fórmula secreta, e sim por fazer bem o básico. Para ele, o caminho mais eficaz é ter o próprio negócio e construí-lo sobre quatro vantagens que o concorrente não copia: conhecimento, marketing, pessoas e sistemas. Boa parte do livro tem ideias práticas de marketing e de gestão, e uma delas é vender mais a quem já é cliente: conhecer o que ele quer, oferecer algo único, tirar o risco da compra, testar tudo em pequena escala e medir só o que decide o resultado.

A conta dos três ganhos de 10% do livro está certa?

A aritmética está. Crescer 10% em clientes, em valor por compra e em compras por ano dá 1,1 × 1,1 × 1,1 = 1,331, ou 33% a mais de faturamento. O exemplo de US$ 8 milhões vira US$ 10,648 milhões. O que a conta esconde é o custo: ela trata os três ganhos como independentes e sem custo declarado. Sher prevê que alguns clientes saiam quando o preço sobe, mas não calcula quantos o dono pode perder. E fazer o cliente voltar mais vezes custa tempo e dinheiro.

É verdade que quatro em cada cinco negócios quebram em cinco anos?

Não, pelos dados oficiais que consultamos. O Departamento de Estatísticas do Trabalho dos EUA (BLS) acompanhou as unidades de negócio abertas em março de 2013, como cada loja ou escritório, e achou 50,6% ainda abertas cinco anos depois e 37,6% depois de nove. No Brasil, o Sebrae estimou 62% de sobrevivência em cinco anos para os pequenos negócios abertos a partir de 2017, com 58% entre os microempreendedores individuais (MEI). As medidas não são idênticas, e fechar não é o mesmo que quebrar.

Quanto vale um cliente para o negócio?

Sher propõe calcular o valor do cliente ao longo da vida: o que sobra das compras dele, depois do custo do produto, menos o custo de conquistá-lo. No exemplo do livro, um cliente de supermercado vale US$ 4.500 em cinco anos. Essa conta supõe que ele fica os cinco anos e trata o dinheiro futuro como se valesse o de hoje. Se 20% dos clientes saem a cada ano, o valor cai para cerca de US$ 3.000; se ainda se considerar que o dinheiro futuro vale menos que o de hoje (10% ao ano), para cerca de US$ 2.400. É uma hipótese de exemplo, e cada negócio tem os seus números.

O que os ricos sabem e não contam vale a pena?

Vale para quem tem negócio e quer organizar a gestão: os capítulos de marketing e de sistemas têm ideias práticas e testáveis. Não vale como guia de patrimônio. O livro manda colocar o dinheiro no próprio negócio e não trata de risco, de reserva nem de renda para a vida inteira. Existe edição em português, pela editora Fundamento; lemos o original em inglês.

Fontes

1. O que os ricos sabem e não contam, de Brian Sher (Fundamento, 3ª edição, 2022, 182 páginas, ISBN 9786555341669) · Martins Fontes Paulista (ficha técnica), consulta em 26/10/2026
2. What Rich People Know & Desperately Want to Keep Secret, de Brian Sher (edição digital da Crown Currency, eISBN 9780307774545; a página de créditos da edição lida registra a publicação original pela Prima Publishing em 2000 e a reimpressão da Three Rivers Press em 2001) · Penguin Random House (ficha da edição digital), consulta em 26/10/2026
3. Table 7. Survival of private sector establishments by opening year (grupos por ano de abertura; março de 2013: 79,6% em 1 ano, 68,9% em 2, 50,6% em 5, 37,6% em 9 e 34,7% em 10 anos) · U.S. Bureau of Labor Statistics, Business Employment Dynamics, consulta em 26/10/2026
4. Sobrevivência das empresas mercantis brasileiras, 2017-2022 (cerca de 13,2 milhões de empresas abertas a partir de 1º/1/2017; em cinco anos: 62% dos pequenos negócios, 58% dos MEI, 74% das microempresas, 79% das empresas de pequeno porte) · Sebrae (DataSebrae), consulta em 26/10/2026
5. The Value of Keeping the Right Customers (conquistar um cliente novo custa de cinco a 25 vezes mais que reter um, "dependendo do estudo", sem fonte nomeada) · Harvard Business Review, Amy Gallo, 29/10/2014

Números e regras conferidos nas fontes acima na data de publicação ou de atualização do artigo. Como escrevemos.